Home | BAC/Teze | Biblioteca | Jobs | Referate | Horoscop | Muzica | Dex | Games | Barbie

 

Search!

     

 

Index | Forum | E-mail

   

Sectiunea de psihologie este realizata de studenti si profesori pasionati de acest domeniu. Va invitam sa explorati acest domeniu si sa va bucurati de resursele online publicate aici!

 

 
 
 
 
 Meniu rapid  Portalul e-scoala | CAMPUS ASLS | Forum discutii | Premii de excelenta | Europa





 

 

 

< Inapoi la cuprins

 

CONSILIERE AXATA PE PERFORMANTA
Mihaela Avramescu*

 


Rolul si atributiile functiei de consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor se apropie foarte mult de Orientarea profesionala si consiliere, ramura a Psihologiei muncii.La fel ca psihologul consilier, consilierul comandantului ajuta oamenii sa-si aleaga o cariera care sa-i satisfaca si unde sa obtina succes, sa-si rezolve conflictele personale si cu altii, sa faca fata unor schimbari care survin în viata profesionala, sa se pregateasca pentru perioada de trecere în rezerva. Deoarece nu toti consilierii au pregatire psihologica este necesara instruirea acestora în acest domeniu pentru a putea interveni corect în rezolvarea problemelor mentionate.


I. Locul,rolul si atributiile subofiterului-consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor (maistrilor militari).

În Statul Major General, Directia Management Resurse Umane, statele majore ale categoriilor de forte ale armatei, comandamentele de corp de armata si brigada, precum si în scolile de maistri militari si scolile de aplicatie se introduce în statul de organizare, functia de consilier al comandantului pentru problemele subofiterilor (maistrilor militari).
Subofiterul - consilier îsi îndeplineste rolul asigurând consilierea comandantului (sefului) în toate problemele ce privesc militarii din corpurile subofiterilor, maistrilor militari, militarilor angajati pe baza de contract, militarilor cu termen redus si militarilor în termen.
Subofiterul - consilier este liderul subofiterilor si o buna parte din rolul lui în realizarea obiectivelor organizatiei implica evaluarea performantelor militarilor din aria de responsabilitate si dirijarea lor pentru a desfasura o munca eficienta.Acest rol presupune consilierea acestora.
Cei mai multi comandanti nu au timp sa se preocupe de consilierea în profunzime a subordonatilor în materie de cariera sau în problemele personale. Aici intervine subofiterul - consilier care îi ajuta pe subofiteri sa rezolve problemele care interfereaza cu obiectivele organizatiei .În acest context, consilierea poate viza performantele în munca, problemele care afecteaza performantele în munca sau aspiratiile profesionale care se intersecteaza cu nevoile organizatiei sau cele personale .


II.Consilierea axata pe performanta


Consilierea axata pe performanta este o parte a sistemului de evaluare a performantelor la nivelul întregii organizatii .Pentru ca aceasta sa fie eficienta trebuie sa ne dirijam atentia mai întâi spre evaluare si apoi spre dezvoltare .
Consilierea, ca prima etapa a procesului de crestere a performantei profesionale, presupune în principal, interactiunea subofiterului-consilier cu persoana care este consiliata. Prin aceasta activitate se obtin si se ofera informatii, pe baza carora se vor derula celelalte etape. Sarcina subofiterului-consilier este sa-i ajute sa-si dezvolte încrederea în sine, sa descopere noi alternative, sa ia decizii pentru a se realiza în cariera.
Subofiterul-consilier trebuie sa stabileasca o relatie apropiata cu militarul consiliat si sa-l implice în rezolvarea propiei probleme.
Preocuparea principala a subofiterului-consilier va fi gasirea modalitatilor de ameliorare rapida a performantelor si de prevenire a posibilitatii de a apare noi deficiente în activitatea viitoare a personalului din aria de responsabilitate. Subofiterul-consilier trebuie sa constate daca deficientele înregistrate sunt produse de lipsa unor abilitati sau de lipsa motivatiei corespunzatoare.Odata determinate cauzele neajunsurilor, planul de remediere va fi elaborat prin reunirea eforturilor subofiterului-consilier si a personalului din aria de responsabilitate. S-ar putea ca acest moment sa includa si aplicarea unor sanctiuni.Trebuie însa avut în vedere ca pedeapsa, aplicata pe termen scurt, poate duce la rezultate mai bune.

III. Aspecte ale activitatii consilierului comandantului pentru problemele subofiterilor în Batalionul 3 Constructii.

Oamenii nu se angajeaza într-un comportament de schimbare decât în situatia în care se confrunta cu o nevoie de schimbare.


Rolul de consilier este perceput în general ca ajutorul pe care cineva îl da altcuiva.


În cadrul organizatiilor militare, rolul subofiterului consilier cuprinde doua aspecte:
1 - ajutorul pe care acesta îl da comandantului (sefului) în deciziile care trebuiesc luate cu privire la subofiteri (pedepse, recompense, dezvoltare în cariera, perfectionare);
2 - ajutorul pe care îl acorda subofiterilor pentru a-si rezolva problemele, pentru a-si îmbunatati performantele, precum si drumul pe care trebuie sa-l urmeze în cariera.


O provocare în ce priveste consilierea este alegerea modului de abordare initiala în functie de situatie. Pentru a consilia eficient, tehnicile folosite trebuie sa se potriveasca situatie si cerintelor. Sunt situatii în care îmbunatatirea performantelor rezulta din schimbarea comportamentului individului si situatii când schimbarile trebuie sa aiba loc la nivelul organizatiei.


Toti subofiterii-consilieri trebuie sa-si îmbunatateasca propiile abilitati de consiliere. Acest lucru se poate face prin studierea comportamentului uman, învatarea problemelor cu care se confrunta indivizii si elaborarea atitudinilor interpersonale. Aceste tehnici pot fi diferite de la persoana la persoana si de la sedinta la sedinta.
În baza Ordinului Ministrului Apararii Nationale, începand cu 01.06.2005 Batalionul 3 Geniu se transforma în Batalionul 3 Constructii. În urma transformarii s-a modificat, pe lânga structura si misiuni, si gradul de încadrare cu personal al unitatii. Astfel, daca la 01.06.2005 gradul de completare cu maistri militari si subofiteri era de 57%, la 01.12.2005 acesta sa ajunga la 89%.


Acest lucru a influentat pozitiv activitatea unitatii, dar s-au constatat si unele deficiente, sesizate de comandantul unitatii cu ocazia activitatii de evaluare anuala a cadrelor, când, nivelul performantelor obtinute nu a fost mereu cel asteptat.


La ordinul comandantului unitatii (care cunoaste formarea mea profesionala de psiholog) mi-am concentrat activitatea pe problemele survenite ca urmare a schimbarilor aparute în unitate în urma transformarii si pe identificarea factorilor care se pot ameliora si care pot determina cresterea nivelului de performanta, reflectata în calitatea instructiei.


Metodele folosite au fost:
- observarea directa, participând la toate evaluarile facute la instructie împreuna cu echipele desemnate de la Biroul Operatii si Instructie, precum si la verificarile periodice ale maistrilor militari si subofiterilor
- ascultarea activa, în cadrul sedintelor de consiliere cu tot personalul din aria de responsabilitate
- interviul structurat, aplicat tot în sedintele de consiliere, în timpul caruia am fost interesata sa aflu parerea subofiterilor despre nivelul de performanta atins precum si cauzele care, cred ei, au dus la el.


Procesul a fost destul de dificil deoarece nu am avut instrumente specializate de cercetare psihologica si competentele subofiterului-consilier sunt destul de limitate. Cu toate acestea, am reusit sa identific o serie de probleme cu care se confruntau unele cadre militare, sa încerc sa le explic cauzele de aparitie si sa propun comandantului modalitati de rezolvare.Unele dintre aceste probleme sunt prezentate mai jos:


1. 24% din cadre nu cunosteau destul de bine elementele reesite din fisa postului, nu întelegeau criteriile pe baza carora s-a facut evaluarea, confundau atributiile postului cu standardele de performanta. Astfel erau nemultumiti de evaluarea facuta deoarece considerau ca daca au îndeplinit o sarcina trebuiau notati cu "Foarte bine", indiferent de cum era îndeplinita sarcina (timp, calitate).
Dispare satisfactia de a munci deoarece, datorita tendintei crescute de supraapreciere, aceste cadre considera ca nu li se recunosc meritele iar evaluarea era arbritara sau injusta. Având suport direct în satisfactie, dispare astfel si motivatia de a munci,lucru care determina randamentul scazut al activitatii acestor cadre.
La ordinul comandantului s-au revizuit toate Fisele postului, s-au stabilit standardele de performanta, criterii de evaluare a performantelor si s-au adus la cunostinta în scris tuturor cadrelor. Fiind parte activa în acest proces, toate aceste activitati desfasurându-se în sedinte de consiliere sef-subordonat, s-a realizat creerea unei atitudini mai receptive din partea cadrelor, precum si modificarea unor comportamente.


2. În ceea ce priveste motivatia cadrelor, rezultatele nu au fost deloc încurajatoare. Sub 12% din cadrele cuprinse în studiu au specificat ca asteapta avansarea în cariera, iar dintre acestia 82% erau cuprinsi în intervalul de vârsta 20-35 de ani. Teama pierderii locului de munca si nesiguranta unor venituri viitoare determina randamentul scazut al activitatii.
Pentru a se întari încrederea în viitor, în cadrul adunarilor fara ordine de zi cu categoriile de personal incluse în studiu s-a luat masura de a fi dezbatute teme de inters general ca: -Reforma Resurselor umane în Armata României;
-Reconversia personalului militar;
-Ghidul carierei militare, etc.
Abordarea acestor probleme a clarificat traiectoria evolutiei in cariera precum si alternativele posibile la trecerea în rezerva. Sporind sentimentul de autoîncredere a crescut si motivatia cadrelor.


3. Datorita restructurarii fortelor armate au fost numiti în functie subofiteri de alte arme si specialitati. Unii dintre acestia erau nemultumiti de faptul ca în situatiile în care cer ajutorul colegilor sau a sefilor se simt devalorizati. De obicei sunt luati în derâdere de colegi iar sefii sunt nemultumiti ca nu pot rezolva singuri problemele întâmpinate în cadrul procesului de instructie. Datorita acestui comportament, atât al sefilor cât si al colegilor, aceste cadre renuntau sa mai ceara sfatul, preferând sa procedeze în necunostinta de cauza. De cele mai multe ori rezultatele ca urmare a acestui comportament conducea la o calitate slaba a instructiei, antrenând si mai mult reprosurile sefilor.
Comandantul unitatii a recomandat sefilor si cadrelor vechi cu experienta sa îsi corecteze acest comportament prin aprecierea dorintelor cadrelor nou venite de alte specialitati care solicitau ajutorul de a face cât mai bine activitatea. Deasemenea, cu sprijinul Biroului Operatii si Instructie a fost încurajata perfectionarea continua a acestor cadre atât prin trimiterea la cursuri de specializare cât si prin derularea unor programe de pregatire în unitate.
Cadrele au început sa nu-si mai ascunda deficitul de informatie si au fost mult mai receptivi atât la sugestiile colegilor cât si ale sefilor. Calitatea procesului de instructie a crescut simtitor prin faptul ca aceste cadre au cautat în permanenta sa învete cum sa-si faca mai bine treaba si erau valorizati pentru preocuparea lor.


4. Cadrele încadrata la subunitatile luptatoare considerau ca seful le acorda atentie doar când gresesc si este indiferent când obtin rezultate peste asteptari. Ca urmare au renuntat sa aduca îmbunatatiri semnificative în activitatea lor, concentrându-se exclusiv pe a nu gresi, sau si mai rau, a se ascunde de munca comform principiului "Cine nu munceste nu greseste".


În cadrul sedintelor de lucru ale comandantului s-a recomandat sefilor ierarhici sa identifice cel putin un aspect ce merita evidentiat pozitiv în activitatea zilnica si exprimarea acestuia fata de subordonati, precum si acordarea de multumiri scrise la o perioada de cel mult o luna.


Cadrele la început au privit cu suspiciune comportamentul comandantilor, însa în timp, acestia au manifestat o mai mare preocupare pentru obtinerea aprecierilor, creându-se chiar un spirit competitiv în acest sens.
Situatiile prezentate reprezinta doar problemele mai des întâlnite în timpul sedintelor de consilere.
Daca militarii din aria de responsabilitate cred ca subofiterul - consilier actioneaza în interesul lor, atunci ei se vor angaja de buna voie in realizarea obiectivelor organizatiei.De asemenea, daca în viziunea lor, subofiterul - consilier se preocupa de dezvoltarea si viitorul lor profesional, atunci evaluarea performantelor va fi primita favorabil.


Prin consiliere putem ajunge la o noua viziune asupra realitatii si dezvolta planuri de actiune care îti vor garanta succesul. Orice profesie am avea, nevoia de idei creative, de solutii mai eficiente este permanenta.
Apreciem ca rolul subofiterului-consilier este primordial în realizarea cu succes a consilierii, activitatea pe care o desfasoara având o influenta hotarâtoare asupra viitorului profesional al militarilor. De aceea se impune ca o necesitate stringenta luarea tuturor masurilor pentru a asigura pregatirea de specialitate a personalului încadrat în posturile de consilier al comandantului si subofiter de subunitate.
 


 

 

* Plutonier major, U.M. 01654 Buzau

 

 

Home | BAC/Teze | Biblioteca | Referate | Games | Horoscop | Muzica | Versuri | Limbi straine | DEX

Modele CV | Wallpaper | Download gratuit | JOB & CARIERA | Harti | Bancuri si perle | Jocuri Barbie

Iluzii optice | Romana | Geografie | Chimie | Biologie | Engleza | Psihologie | Economie | Istorie | Chat

 

Joburi Studenti JOB-Studenti.ro

Oportunitati si locuri de munca pentru studenti si tineri profesionisti - afla cele mai noi oferte de job!

Online StudentOnlineStudent.ro

Viata in campus: stiri, burse, cazari, cluburi, baluri ale bobocilor - afla totul despre viata in studentie!

Cariere si modele CVStudentCV.ro

Dezvoltare personala pentru tineri - investeste in tine si invata ponturi pentru succesul tau in cariera!

 

 > Contribuie la proiect - Trimite un articol scris de tine

Gazduit de eXtrem computers | Project Manager: Bogdan Gavrila (C)  

 

Toate Drepturile Rezervate - ScoalaOnline Romania